Kiedy skupiamy się na mocnych stronach, wszyscy zyskują. O neuroróżnorodności w firmie technologicznej

Co dzieje się „pod spodem”

Skąd biorą się te potrzeby? Odpowiedź Kasi rozbraja jedno z najczęstszych nieporozumień: że prośba o ciszę, jasne instrukcje czy pracę zdalną to kwestia wygody.

„Osoba z ADHD zazwyczaj wkłada znacznie więcej wysiłku w planowanie, organizację czy utrzymanie uwagi niż inni. Może też szybciej przeciążać się nadmiarem bodźców” – tłumaczy. „Do tego dochodzi często wieloletnie maskowanie, czyli chęć ukrycia swoich trudności i wypracowywanie strategii, które pozwalają funkcjonować zgodnie z oczekiwaniami. To bywa bardzo trudne.”

Maskowanie to termin, który w ostatnich latach wszedł do powszechnego użycia, ale wciąż bywa niedoceniany. Chodzi o ciągłe, świadome i nieświadome „dopasowywanie” siebie: udawanie, że słucha się z uwagą, gdy uwaga ucieka; pilnowanie, by nie przerwać komuś w połowie zdania; nadrabianie po godzinach tego, czego w biurze nie dało się zrobić przez hałas. Z zewnątrz wszystko wygląda dobrze. Od środka kosztuje to ogromne ilości energii.

„Dlatego gdy ktoś prosi o bardziej przejrzystą komunikację, spokojniejsze środowisko pracy czy większą przewidywalność, zwykle nie chodzi o preferencję” – podkreśla Kasia. „Chodzi o to, żeby nie zużywać ogromnej ilości energii na samo dostosowywanie się do otoczenia.”

Nie open space. Nie spotkania. Kumulacja

Zapytana o to, co w standardowej organizacji pracy przeszkadza najbardziej, Kasia nie wskazuje jednego “winnego”.

„Sam open space, spotkania czy presja czasu zwykle nie są problemem. Trudność pojawia się wtedy, gdy przez cały dzień trzeba jednocześnie radzić sobie z hałasem, ciągłymi przerwami, niejasną komunikacją i koniecznością szybkiego reagowania na to wszystko.”

To ważne rozróżnienie, bo pokazuje, dlaczego pojedyncze „usprawnienia” czasem nie działają. Słuchawki wygłuszające nie pomogą, jeśli co kwadrans ktoś podchodzi z pytaniem. Praca zdalna nie rozwiąże problemu, jeśli priorytety nadal zmieniają się bez uprzedzenia.

„W pracy z osobami neuroatypowymi najczęściej słyszę, że najbardziej wyczerpujące jest nie samo wykonywanie zadań, ale ciągłe dostosowywanie się do środowiska, które wymaga stałego przełączania uwagi i zarządzania bodźcami. To właśnie ten dodatkowy wysiłek bywa największym obciążeniem”.

Dlaczego tak wiele osób o tym nie mówi?

Jeśli potrzeby są tak proste, a rozwiązania tak uniwersalne, dlaczego większość osób neuroatypowych nie mówi o tym w pracy? Kasia widzi za tym lata doświadczeń.

„Myślę, że wiele osób nie mówi o swojej neuroatypowości, ponieważ przez lata nauczyły się, że różnice w funkcjonowaniu lepiej ukrywać niż o nich rozmawiać. Często obawiają się, że zostaną uznane za mniej kompetentne, mniej profesjonalne albo że ich potrzeby zostaną odebrane jako „wymówki”.

Szczególnie dotyczy to osób z ADHD.

„Mają za sobą wiele sytuacji, w których słyszały, że są „niezorganizowane”, „rozproszone” czy „niewystarczająco zaangażowane”, więc niechętnie o tym mówią”- zauważa.

Czy te obawy są uzasadnione? Niestety, częściowo tak. Badania nad doświadczeniami osób neuroatypowych w zatrudnieniu konsekwentnie wskazują, że stereotypy i błędne przekonania wokół neuroatypowości nadal są powszechne, a sam proces proszenia o dostosowania bywa źródłem dodatkowego stresu. 

Ale Kasia dodaje coś, co daje nadzieję:

„Otwartość jest znacznie łatwiejsza tam, gdzie pracownicy widzą, że organizacja traktuje różnorodność neurorozwojową jako naturalny element różnic międzyludzkich, a nie problem do rozwiązania.”

Jak to wygląda w Unit4?

Tu przechodzimy od teorii do praktyki. Unit4, firma technologiczna, w której Kasia pracuje jako rekruterka, nie ma specjalnego „programu dla osób neuroatypowych”. I jak przekonuje nasza rozmówczyni – to dobrze.

„Badania pokazują, że nie istnieje jeden zestaw rozwiązań odpowiedni dla wszystkich. Największe znaczenie ma możliwość dopasowania sposobu pracy do indywidualnych potrzeb. Właśnie dlatego wiele rozwiązań dostępnych w Unit4 może być szczególnie wspierających dla osób neuroróżnorodnych.”

Są to rozwiązania dostępne dla każdego, jednak dla osób neuroróżnorodnych mogą decydować o tym, czy będą mogły swobodnie funkcjonować i wykorzystywać swój potencjał, czy jedynie przetrwać kolejny dzień pracy.

Praca zdalna

Możliwość pracy z własnej, dobrze zorganizowanej przestrzeni pozwala ograniczyć nadmiar bodźców i lepiej zarządzać energią. Dla osoby, którą biurowy hałas i częste przerwania kosztują dodatkowy wysiłek, to nie benefit, tylko warunek efektywnej pracy.

Elastyczne godziny 

Osoby z ADHD często opisują „okna” lepszej koncentracji w ciągu dnia. Możliwość zaplanowania najbardziej wymagających zadań właśnie na te pory realnie przekłada się na jakość pracy i komfort.

Flex Leave, PTO and Wellbeing Days

Dodatkowe dni wolne to przestrzeń na regenerację wtedy, gdy jest najbardziej potrzebna. 

„Osoby neuroróżnorodne mogą doświadczać większego zmęczenia wynikającego z konieczności radzenia sobie z dużą liczbą bodźców i zmian” – wyjaśnia Kasia. „Z perspektywy psychologicznej wiemy, że regularna regeneracja pomaga ograniczać ryzyko przeciążenia i wypalenia.”

Headspace

Dostęp do aplikacji z ćwiczeniami mindfulness i technikami relaksacyjnymi.

„Mogą być pomocne dla osób, które chcą lepiej zarządzać natłokiem myśli, poprawić koncentrację lub znaleźć skuteczne sposoby na regenerację po wymagającym dniu” – mówi Kasia.

„Zamiast pracować pomimo zmęczenia”

Jak te rozwiązania sprawdzają się w praktyce? Zapytaliśmy o to osoby pracujące w Unit4. 

Jedna z osób na stanowisku liderskim, która na co dzień wspiera zespoły w różnych regionach i spędza dużo czasu na spotkaniach, najczęściej korzysta z pracy zdalnej i elastycznych godzin.

„Praca zdalna pozwala mi stworzyć środowisko sprzyjające skupieniu i głębokiej refleksji. Możliwość samodzielnego zarządzania tym, kiedy i gdzie pracuję, pomaga mi utrzymać energię i produktywność przez cały tydzień.”

Opowiada też o konkretnej sytuacji: intensywnym okresie planowania, w którym brało udział wielu interesariuszy, a priorytety ze sobą konkurowały.

„Zamiast pracować pomimo zmęczenia, skorzystałam z dostępnej elastyczności, aby wygospodarować czas na skupienie i pracować w spokojniejszym otoczeniu. Ta prosta zmiana miała zauważalny wpływ na moją koncentrację, podejmowanie decyzji i ogólne samopoczucie. Takie doświadczenia przypominają mi, że elastyczność to nie tylko benefit. To ważne narzędzie, które pomaga ludziom wykonywać swoją pracę najlepiej, jak potrafią”.

Co ciekawe, to, czego ta osoba oczekuje jako lider od siebie i od innych, niemal słowo w słowo pokrywa się z tym, o czym mówiła Kasia.

„Najważniejsze są jasność, ustalanie priorytetów i otwarta komunikacja. Kiedy zmieniają się priorytety – co często ma miejsce w dynamicznie zmieniającym się biznesie – pomocne są przejrzyste rozmowy na temat tego, co jest naprawdę ważne, a co może poczekać. Pisemne notatki podsumowujące, jasno określone działania i dobrze zdefiniowany zakres odpowiedzialności również mogą wykluczyć niejasności.”

I dodaje coś, co brzmi jak najprostsza definicja inkluzywnego miejsca pracy:

„Rzadko mówi się o jednym „właściwym” sposobie pracy. Niektórzy najlepiej myślą podczas dyskusji, inni potrzebują czasu na samodzielną refleksję. Stworzenie przestrzeni dla różnych stylów pracy i zachęcanie ludzi do dzielenia się tym, co pomaga im osiągać sukcesy, są jednymi z najskuteczniejszych sposobów wspierania inkluzywnego miejsca pracy.”

„Diagnoza nie określa twojego potencjału”

Na koniec zadaliśmy pytanie, które w kontekście milczenia większości osób neuroatypowych wydaje się najważniejsze. Co powiedzieć komuś, kto właśnie otrzymał diagnozę albo dopiero podejrzewa, że jest neuroatypowy i boi się reakcji otoczenia?

„Moja rada byłaby prosta: diagnoza nie określa twojego potencjału, twojego talentu ani wartości, jaką wnosisz do organizacji – mówi nasz rozmówca z Unit4 – Niektóre z najbardziej innowacyjnych, kreatywnych i wpływowych osób, z którymi pracowałem, podchodziły do wyzwań inaczej niż większość, a te różnice często stanowiły znaczącą zaletę.”

Zachęca też do cierpliwości wobec siebie. 

„Lepsze zrozumienie samego siebie może być wzmacniającym doświadczeniem i pomóc wyjaśnić sytuacje oraz trudności, które wcześniej wydawały się niezrozumiałe.”

A co z ujawnieniem diagnozy w pracy? Tu odpowiedź jest jednoznaczna: to decyzja, którą może podjąć wyłącznie dana osoba. Ale – jak podkreśla – nikt nie powinien czuć, że musi ukrywać to, kim jest, aby odnieść sukces.

„Jako liderzy i współpracownicy naszym obowiązkiem jest tworzenie środowiska, w którym ludzie czują się bezpiecznie, mogą być sobą, prosić o wsparcie, gdy tego potrzebują, i wnosić wkład w sposób, który pozwala im wykonywać swoją pracę najlepiej, jak potrafią. Kiedy skupiamy się na mocnych stronach, szanujemy różne style pracy i tworzymy przestrzeń do otwartych rozmów, wszyscy na tym zyskują.”

Co z tego wynika?

Historia neuroróżnorodności w pracy nie jest historią o specjalnych programach ani o „wyjątkach od reguły”. To opowieść o tym, że jednakowe podejście do wszystkich nigdy nie sprawdzało się dobrze, a dla niektórych osób okazywało się szczególnie nieskuteczne.

Jasna komunikacja. Przewidywalne priorytety. Możliwość wyboru, kiedy i gdzie się pracuje. Czas na regenerację. To nie są ustępstwa wobec „trudnych” pracowników. To warunki, w których większość ludzi pracuje lepiej, a osoby neuroatypowe przestają wydawać połowę swojej energii na samo przetrwanie dnia.

I jest jeszcze jedno: żadne z tych rozwiązań nie zadziała w pełni, dopóki ludzie będą się bać powiedzieć, czego potrzebują. To, czy odważą się to zrobić, zależy w mniejszym stopniu od nich samych, a w większym od tego, co usłyszą w odpowiedzi.